Geeignete Projektstruktur festlegen
Wenn wir uns die Komplexität der Ausgabe 2 vor Augen führen, wird uns sehr schnell klar, dass ERP-Projekte eine einwandfreie, wohldurchdachte Strukturorganisation bedürfen, um erfolgreich in einer angemessenen Zeit und mit kalkulierbaren Kosten abgewickelt werden zu können. Es muss eine Organisationseinheit in die Unternehmensstruktur eingefügt werden, mit der für die Dauer des Projekts die erforderlichen Projekt-Aktivitäten erledigt werden. Dieser Einheit werden Mitarbeiter aller Abteilungen des Unternehmens zugeordnet und es wird ein Projektleiter nebst Stellvertreter ernannt.
In Anbetracht der nicht zu leugnenden Tatsache, dass komplexe ERP-Projekte eine Dauer von bis zu 1 1/2 Jahren in Anspruch nehmen, und unter dem Aspekt, dass aus allen Abteilungen des Unternehmens je ein Mitarbeiter im Projektteam tätig sein wird, wird empfohlen, für die Dauer des Projekts eine Strukturorganisation parallel zur Linienorganisation zu etablieren.
Drei Lösungen können unterschieden werden:
- reine Projektorganisation
- Projektkoordination
- Matrixorganisation
Die reine Projektorganisation, wie sie üblicherweise für die Durchführung von Großprojekten eingerichtet wird, ist in ERP-Projekten insbesondere in mittleren und kleineren Firmen kaum realisierbar, weil die Mitarbeiter nicht zu 100% für das Projekt freigestellt werden können, sonderen ihre eigentlichen Unternehmensaufgaben parallel weiterhin abwickeln müssen.
Lediglich einen Projektkoordinator zu benennen, der die Projektaktivitäten aufeinander abstimmt, führt weder in der Sache noch in einer angemessenen Zeit zum Erfolg. Mit dieser Lösung fühlt sich keiner für das Gesamtprojekt ver-
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antwortlich. Der Projektkoordinator entspricht einer Stabstelle und verfügt damit über keinerlei Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Alle Entscheidungen müssen in der Linienorganisation erarbeitet werden, was erfahrungsgemäß viel zu viel Zeit in Anspruch nimmt. Ganz abgesehen von der Frage, ob es bei einer solchen Prozedur der Entscheidungsfindung überhaupt zu brauchbaren Ergebnissen kommen kann.
Die Matrixorganisation, wie sie hier vorgeschlagen wird, stellt, was wir in der Ausgabe 6 ausführlich darstellen werden, hohe Anforderungen an den Projektleiter. Die Problematik entsteht dadurch, dass er nur über eine fachliche aber über keine disziplinarische Weisungsbefugnis verfügt.
Der Projektleiter wird vom Projektmanagement (Geschäftsleitung) eingesetzt. Ist im Unternehmen eine Pluralinstanz in der Geschäftsleitung gegeben, sind alle GL-Mitglieder verantwortlich. Der Sprecher der GL fungiert auch im Rahmen des ERP-Projekts wie in allen anderen Geschäftssituationen.
Unter der Gegebenheit, dass alle Bereiche des Unternehmens in das ERP-Projekt einbezogen werden müssen, ist es zweckmäßig, die Abteilungsleiter in einen Lenkungsausschuss einzubeziehen, der regelmäßig vom Projektleiter über den Stand des Projekts informiert wird und der gegebenenfalls Entscheidungen herbeiführt, die der Projektleiter nicht selbständig treffen kann.
Für die Größe und Ausprägung der ERP-Projektstruktur können keine allgemeinen Regeln formuliert werden. Die Ausprägung ist immer abhängig von der Größe des Unternehmens und der Anzahl der Mitarbeiter, die im Projektteam tätig sind. Wichtig ist, dass gemeinsam eine Projektstruktur verabschiedet wird und dass konsequent nach dieser vorgegangen wird.
Einen Vorschlag für eine mögliche Projektstruktur finden Sie auf der 2.Seite.
Thema der 6. Ausgabe: Auswahl eines geeigneten Projektleiters sein.
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